Burger Schloz Magazin - Fruehjahr/Sommer-2024

6 Letzteres weckt bei Mitar- beitenden gerne die Angst vor Kündigungen... Richtig. Daher haben wir von Anfang an kommuniziert, dass es nicht darum geht, Personal einzusparen – im Gegenteil. Durch die neue, größe- re Einheit bieten sich aus unserer Sicht auch für Mitarbeiter neue Chancen. Wir haben nun acht statt bisher sechs bzw. zwei Standorte. Auch werden einzelne Abteilungen mit mehr Kompetenz besetzt und schließlich können sich Karrierewege durch einen Standort- oder Bereichs- wechsel abzeichnen, die bisher ver- schlossen waren. Aber nochmal deutlich: Aktuell arbeiten mehr als 600 Menschen bei uns. Das soll so bleiben. Tendenziell wollen wir eher noch wachsen. Aber erst, wenn wir diesen Zusammenschluss gewuppt haben. Und wie sieht die Gesellschafter- Struktur nach dem Zusammen- schluss aus? Gehen Sie davon aus, dass sie in etwa den eingebrachten Firmengrößen entspricht – alles andere wäre auch kaum darstellbar. In Schwäbisch Gmünd und am Mercedes-Museum in Stuttgart wären ja nach Konzernangaben demnächst Werksniederlassungen zu haben – greifen Sie zu? Aktuell wäre es vermessen, hierzu eine tragfähige Aussage zu treffen. Erstens, weil erfahrungsgemäß zwi- schen der Ankündigung und dem tatsächlichen Verkauf sicher Zeit vergehen wird. Und zweitens, weil wir derzeit mit uns und dem Markt beschäftigt sind. Mit dem neuen smart und MG Motor haben wir unser Sortiment erweitert für Kunden, die eine Leasingrate unterhalb von 300 Euro pro Monat anstreben. Statt in einen weiteren Standort zu investie- ren wäre eine Option, weitere Mar- ken ins Portfolio aufzunehmen, wobei sich beides nicht ausschließen muss. Die neue Strategie sieht vor, dass Sie auf Kompetenzzentren setzen, wie darf man sich das vorstellen? Ein erster Schritt war, den smart Service im unteren Remstal zu bün- deln. Dadurch ist in Waiblingen mehr Platz für MG. Ähnlich sieht es bei den Trucks aus. Die haben ihre Kompe- tenzen von Winnenden und Waiblin- gen nun am Standort in Winnenden gebündelt. Alles Weitere ist ein flie- ßender Prozess und wird sich erge- ben. Aber die naheliegenden Dinge haben wir schon umgesetzt. Wobei wir uns ja nicht in einem luftleeren Raum befinden. Wir unterliegen wie alle Unternehmen gesellschaftlichen, (geo-)politischen und sozialen Ein- flüssen. Das heißt was genau? Nehmen wir das Beispiel E-Mobilität. Derzeit verkaufen wir dem Bundes- trend folgend zwischen zehn und zwölf Prozent E-Antriebe. Die Nach- frage ist mit dem Einstellen der staatlichen Förderungen zwar nicht eingebrochen, aber einen Aufwind spüren wir dort nicht. Und unser Ziel ist es auch nicht, Politik zu machen: Wir wollen den Kunden beraten und ihm das bieten, was er braucht. Das ist für einen Vielfahrer mit langen Strecken eher ein Hybridantrieb als ein reines E-Auto. Oder wir haben ältere Kunden, die mit den Entertain- mentsystemen in neuen Fahrzeugen überfordert sind. Die das gar nicht wollen. Ihnen zu zeigen, dass sie gar nicht alles nutzen müssen oder ein bisschen Lust auf das Digitale zu entwickeln – das ist unser Job. Gibt es weitere Vorteile durch den Zusammenschluss? Wir sagen es mal andersherum: als größere Einheit haben wir bessere Chancen. Beispiel Bürokratie. Sie können heute nicht einfach ein Preis- schild ins Auto hängen. Da müssen viele Details wie Emissionswerte oder die Bereifung angezeigt werden. Das dient sicher dem Verbraucherschutz, muss aber in der geforderten Tiefe abgearbeitet werden. Wenn diese Prozesse stehen, ist es am Ende egal, ob Sie das für 50 oder 5.000 Fahr- zeuge machen. Da kommt uns die heutige Firmengröße sicher ent- gegen. Kleinere Betriebe können das kaum mehr alles leisten. Ein Vorteil für die Kunden ist sicher eine höhere Flexibilität. Haben wir zum Beispiel in einem Standort einen hohen Werkstattvorlauf, so können wir ggf. Ausweichtermine an anderen Betrieben anbieten. Das entschlackt die Situation, diesen Mehrservice spüren die Kunden – und nehmen ihn an. DURCH DIE NEUE EINHEIT BIETEN SICH NEUE CHANCEN